Przejdź na stronę główną Interia.pl

Lider poszukiwany

Pewny siebie, charyzmatyczny indywidualista o zdolnościach przywódczych? Ten model dezaktualizuje się na naszych oczach. O tym, jaki powinien być lider na nowe czasy oraz do czego jest potrzebny w firmie i rodzinie, z psychologiem biznesu, dr. Michałem Kaźmierskim rozmawia Magdalena Jankowska.

Dlaczego współczesny świat ciągle rozgląda się za liderami? Tak bardzo ich potrzebujemy?

Reklama

Dr Michał Kaźmierski: - Im bardziej niepewne czasy, im bardziej skomplikowana czy chaotyczna rzeczywistość wokół nas, tym mniej bezpiecznie się czujemy. Chcielibyśmy mieć wpływ na sytuację, poczuć się pewniej. I wtedy zaczynamy szukać w otoczeniu liderów, bo chcemy powierzyć swój los komuś, komu ufamy, i w ten sposób choćby częściowo odzyskać kontrolę nad rzeczywistością. Tak to wygląda w skali społeczeństw. Innym powodem poszukiwania liderów jest to, że widzimy w nich ludzi, którzy są w stanie zrobić dla nas coś dobrego. Być dla nas wzorem.

Ale jednocześnie nie rozglądamy się za szefami, prawda? Czym lider różni się od szefa?

- Nie każdy człowiek na stanowisku kierowniczym jest liderem. Może być szefem, kierownikiem, dyrektorem. Mieć formalny mandat do zarządzania ludźmi. Natomiast z pojęciem lidera nierozerwalnie związany jest "follower" (follow: podążać - red.) - powinien on mieć tych, którzy za nim podążają z własnej woli. Tym różni się od szefa. Szef może wymusić działania, opierając się na nadanej mu formalnej władzy, a lider spowoduje,że ludzie będą chcieli pracować dla niego albo dla celu, który on reprezentuje.

Lider jest przywódcą, a szef zarządcą?

- W literaturze anglojęzycznej próbowano wprowadzić podobne rozróżnienia, ale myślę, że one się zdezaktualizowały. Przecież człowiek, który jest przywódcą, musi też posiadać umiejętności menedżerskie, czyli umieć organizować pracę. Myślę, że istotę tej różnicy trafnie określił pisarz John Adair: "Na szefa powołuje cię rada nadzorcza, a na lidera serca i umysły ludzi". Szef także może mieć dobre wyniki, nawet ten trudny, autorytarny, ale co się stanie w sytuacji kryzysu? Jak zachowają się jego podwładni, gdy będzie potrzebował ich pomocy? Badania Instytutu Gallupa pokazują, że od kilkunastu lat problemem, z którym mierzą się firmy, jest brak zaangażowania ludzi w pracę. Wyniki rozkładają się tak, że prawdziwie zaangażowanych jest ok. 30 proc., reszta po prostu przychodzi do pracy, a 20 proc. wręcz sabotuje zadania. Może dlatego firmy i organizacje poszukują dziś przywódców, którzy spowodują, że ludzie poczują się zmotywowani, zobaczą w pracy sens, wyższy cel. Lider to ktoś, kto potrafi ten sens pokazać bez odwoływania się do formalnego autorytetu. Musi być człowiekiem, który wydobędzie z ludzi chęć działania, sprawi, że będą chcieli się na nim wzorować.

Hm, średniowieczni wodzowie mówili, że aby być dowódcą, musisz doprowadzić do tego, by twoi ludzie cię podziwiali i kochali. Wtedy pójdą za tobą w ogień. Czytałam o księciu, który kąpał się zimą w przeręblu, gdy jego drużyna stała wokół i szczękała zębami.

- Dziś liderzy może nie muszą opuszczać swoich klimatyzowanych biur, żeby dawać popisy odwagi, ale zdarza się na przykład podczas integracyjnych wyjazdów, że starają się imponować także fizyczną siłą. Myślę jednak, że trzeba być liderem na miarę swoich czasów. W biznesie istnieją umiejętności, które zaimponują bardziej niż fizyczna siła. Dobrze pokazują to badania psychologa społecznego Amy Cuddy z Harvard Business School, z których wynika, że dziś liderzy, którzy są najlepiej odbierani przez swoich podwładnych, mają nie tylko budzące szacunek kompetencje, ale także umiejętność nawiązywania szczerych relacji, dzięki którym mogą uruchomić psychologiczne mechanizmy sprawiające, że ludzie im zaufają. Przyłączą się do nas zarówno na poziomie racjonalnym, jak i emocjonalnym. Każdy słyszał o piekielnie inteligentnych, psychopatycznych szefach. Mogą być bardzo kompetentni, ale w obszarze budowania zaufania nie odnajdą się na dłuższą metę. Będą może skutecznymi szefami, ale nie liderami.

A co z charyzmą? To mit?

- Olivia Fox Cabane napisała ciekawą książkę "Mit charyzmy". Zatytułowała ją przewrotnie, bo nie twierdzi, że charyzma nie istnieje. Dowodzi natomiast, że nie jest ona wrodzona, że można jej nabyć. Według niej o charyzmie stanowią trzy elementy: prezencja, siła i ciepło. I rzeczywiście można nauczyć się wyrazistej obecności, siły i stanowczości przekazu, ale też serdecznego tonu, okazywania gestów budzących zaufanie. To się sprawdza, gdy naszym głównym zadaniem są publiczne wystąpienia, promowanie firmy czy projektu w mediach. Wtedy trzeba umieć się pokazać jako osoba z charyzmą. Ale badania Jima Collinsa (autora znanej w świecie biznesu książki "Od dobrego do wielkiego") dowodzą, że skutecznymi liderami niekoniecznie są takie medialne osoby. Collins badał przywództwo w organizacjach, które wyprzedziły konkurencję, odniosły wielki sukces na rynku. Ku zdumieniu wszystkich okazało się, że nie zawdzięczały tego charyzmatycznym osobowościom, lecz ludziom wyposażonym w dwie cechy: pokorę oraz determinację. Nazwał to przywództwem piątego poziomu.

Jednak liderami wszech czasów są zupełnie inne osobowości. Steve Jobs nie miał pokory...

- ...ani Jack Welch, słynny szef amerykańskiego koncernu General Electric, charyzmatyczny, pewny siebie, przekonujący. Tak, to ikony leadershipu. Jednak nie trafili na listę Collinsa. Welch miał przydomek Neutronowy Jack, bo wyrzucał ludzi, a zachowywał budynki. Był niezwykle sprawnym, skutecznym menedżerem. Ale czy naprawdę był liderem? Jobs natomiast nauczył się pokory dopiero wtedy, kiedy został usunięty z Apple’a, założył firmę Next, która poniosła spektakularną porażkę, a następnie przejął Pixar i zobaczył, jak pracują ludzie w tym kreatywnym świecie - otwartym i współpracującym. W drugiej "odsłonie" Apple’a był już innym liderem, bardziej słuchającym innych i kontrolującym swoje emocje.

Jobs miał ogromne zaufanie do samego siebie, entuzjazm, którym zarażał innych. To chyba ważne cechy liderów.

- Przede wszystkim był geniuszem, który odcisnął na naszych czasach niewiarygodne piętno. Na stoliku przede mną leżą iPhone, iPad, a muzykę kupuję przez iTunesa. Zmienił zachowanie ludzi na całym świecie. Dlatego o nim rozmawiamy. To prawda, miał pasję, entuzjazm, które powodowały, że ludzie za nim szli, ale był często bardzo trudnym szefem, bywał nie fair, niszczył innych. Łączył w sobie wiele przeciwieństw i tylko jego geniusz sprawiał, że wypadkowa była pozytywna. Jak go naśladować, jak się na nim wzorować? Myślę, że najważniejsze jest to, czego się w końcu nauczył: że lider musi być przewidywalny, działać fair, dawać ludziom poczucie bezpieczeństwa. Musi więc mieć trochę pokory.

Wygląda na to, że obok siebie żyją dwa modele liderów - jeden zdeterminowany i pokorny, a drugi charyzmatyczny, pewny siebie indywidualista.

- No właśnie. Trzeba się zastanowić: jaki przywódca na jakie czasy? Jeszcze 20 lat temu wielkie firmy to były potężne instytucje, pracowało się w nich dekadami, a ich szefowie byli jak korporacyjni mężowie stanu. Dziś mamy gigantyczny postęp technologiczny, wiele biznesów, które wydawały się trwałe jak granit, i nagle z dnia na dzień tracą równowagę, jakby ktoś wyciągnął im dywanik spod stóp. Mamy rozwój sztucznej inteligencji, robotyzację, outsourcing i mechanizację pracy. Jakich liderów teraz potrzebujemy?

- Collins uważał, że zmierzamy w kierunku współpracy, interakcje będą coraz ważniejsze, stąd potrzeba tych pokornych i zdeterminowanych liderów, którzy nie błyszczą, lecz rozmawiają, umieją przyznać się do porażki, wyciągnąć z niej wnioski, zrozumieć innych i kooperować. Opowiem o badaniach firmy Google, która chciała ocenić, jakie zespoły osiągają największe sukcesy. Opisali pięć cech takich teamów, a żadna nie dotyczyła twardych kompetencji. Są to bezpieczeństwo psychologiczne, możliwość uzyskania wsparcia od innych członków zespołu, rozumienie zadań i struktury działania firmy. I dwa ostatnie: poczucie, że praca ma dla mnie sens oraz że jest ważna dla innych.

Jak to się przekłada na osobowość lidera?

- Musi być w stanie wykreować atmosferę, w której ludzie czują się bezpiecznie, wypowiadając swoje poglądy, a nie siedzą cicho, choć myślą odmiennie. To się wiąże z umiejętnością autentycznego, uważnego słuchania innych i spojrzenia na sytuację z ich perspektywy. Zwykle zresztą potrafimy poznać, czy ktoś nas słucha i słyszy naprawdę, czy tylko siedzi i czeka, aż skończymy. Przyda tu się również pokora, bo przed liderem, który wszystko wie najlepiej, trudno się otworzyć. Ogromnie ważna jest jasna komunikacja, umiejętność refleksji i przekonującego argumentowania. I wreszcie determinacja - bo oznacza zaangażowanie, odpowiedzialność, odwagę. Taki lider zaraża przekonaniem o sensie pracy, pociąga za sobą innych.

W ogóle pan nie mówi o cechach przywódczych. Większość ludzi, którzy uważają się za urodzonych liderów, mówi głównie o nich.

- Ale co to znaczy, że posiadają cechy przywódcze? Czy nie mają na myśli ambicji kierowania innymi? Jeśli ktoś pragnie stanowiska, bo uważa, że świetnie zorganizuje innym pracę i powie im, co mają robić, to pierwszy sygnał ostrzegawczy, że nie jest gotów do bycia prawdziwym liderem. Badania psychologa Dachera Keltnera na temat władzy (opublikował je w książce "The Power Paradox...") dobrze pokazują, dlaczego władza jest dana liderowi przez grupę. On jej nie wziął sam, została mu powierzona. Jeśli ktoś myśli, że to z powodu cech przywódczych, jego przekonanie szybko zostanie zweryfikowane, gdy ludzie nie będą chcieli go słuchać. Mogą milczeć, sabotować, stwarzać problemy. Grupa akceptuje lidera, kiedy czuje, że działa dla dobra wspólnego, a nie dla własnych przywódczych ambicji. Takie myślenie pokazuje niezrozumienie, czym naprawdę jest przywództwo, a dzieje się tak dlatego, że właściwie gdzie my się tego uczymy? W szkole, na studiach, w pracy?

Myślę, że wierzymy, że to się ma w sobie albo nie. Że można być liderem naturalnym. Czasem, że to się wynosi z domu.

- Można mieć pewne wrodzone predyspozycje. I oczywiście nie uciekniemy od tego, co wynosimy z domu. Na przykład jedną z najbardziej charakterystycznych, niepożądanych, ale częstych cech realnych przywódców jest osobowość narcystyczna. Kształtuje się w dzieciństwie, kiedy nasi rodzice są albo zbyt emocjonalnie zdystansowani i musimy starać się o ich uwagę, albo zbyt pobłażliwi i wynoszą nas na piedestał. Czyli walczymy o uznanie lub też gonimy ideał, który postawiono nam za cel. Narcyzowie potrafią bardzo dużo zrobić i wysoko zajść w strukturach korporacyjnych, bo są zdeterminowani, zdyscyplinowani, często charyzmatyczni. Uczynią naprawdę dużo, żeby osiągnąć status, żeby wreszcie pokazać rodzicom: zobacz, ile jestem wart. Albo: widzisz, spełniłem twoje oczekiwania.

Ale nie będą dobrymi liderami.

- Nie, bo mają złą motywację. Do pewnego stopnia są w stanie osiągać wyniki poprzez swoje dobre cechy: charyzmę, determinację w dążeniu do celu, ale szybko popadają w pułapkę samozadowolenia. Sukces się utrwala - jestem świetny, nie słucham ludzi, tracę kontakt z rzeczywistością, szukam potakiwaczy - a potem następuje upadek. Wielu takich biznesmenów było w historii i wciąż jest. Dlatego tak ważne okazuje się to, żeby ktoś, kto chce zostać liderem, zrozumiał, że przede wszystkim musi poznać siebie, zrozumieć swoje motywacje, wzorce zachowań, dostrzec słabe strony. Można tę pracę wykonać samemu, jeśli mamy umiejętność autorefleksji i sięgniemy do źródeł, pogłębiając swoją wiedzę. Ale może warto też poszukać kogoś, kto będzie naszym mentorem w rozwoju zawodowym i przewodnikiem w pracy nad sobą. To ważne, bo każdy z nas będzie takim liderem, jakim jest człowiekiem.

Płeć ma znaczenie?

- Uważam, że model lidera jest uniwersalny, płeć nie jest ani ograniczeniem, ani zaletą. Każdy człowiek niezależnie od płci ma obszary, nad którymi może i powinien pracować, by stawać się dobrą liderką czy dobrym liderem.

Taka osoba jest potrzebna w każdej grupie społecznej? W rodzinie też?

- Rodzice są naturalnymi liderami dla swoich dzieci. W miarę, jak dzieci dorastają, tracą tę rolę, ale pojawiają się obszary, w których można być przewodnikiem, mentorem i przykładem, jak osobisty rozwój pomaga żyć w zgodzie ze sobą i z innymi. To największy i rzadki komplement dla rodzica, gdy usłyszy: "Chcę być taka/taki jak ty". Czy to nie jest naturalny odpowiednik "followersa"? Ale rodzina to jednak nie biznes, trzeba być bardziej elastycznym, gotowym do zmiany roli. Ważne decyzje powinny być dokonywane w drodze konsensusu, wspólnych uzgodnień, a nie rozstrzygnięć lidera.

Zastanawiam się, czy jeśli ktoś pracuje nad sobą, uczy się bycia liderem, uczyni go to lepszym przewodnikiem w rodzinie?

- Nie znam badań na ten temat, ale mogę odwołać się do przykładów. Studiowałem psychologię przywództwa w INSEAD (francuskiej szkole biznesu - red.), po dwóch latach intensywnej pracy nad sobą moja żona zauważyła we mnie zmianę przede wszystkim w większej otwartości dla rozumienia i akceptacji odmiennych zdań i poglądów w różnych aspektach życia codziennego. Nauczyłem się lepiej słuchać, zauważać, że nie wystarczy być przekonanym, że zna się najlepsze rozwiązanie, by było pięknie. Podobne spostrzeżenia miał Jacek Santorski, szef Akademii Psychologii Przywództwa. "Co zrobiliście z moim mężem (żoną), że stał(a) się tak wyrozumiały/a, słuchający/a?", pytali wykładowców ich partnerzy. To klucz do leadershipu: uważność i słuchanie zamiast forsowania swoich rozwiązań w przekonaniu, że wiemy najlepiej.

- Myślę, że jeśli pracujemy nad sobą, to choćby szkolenia dotyczyły spraw zawodowych, przełożą się również na sytuację rodzinną. Ale zauważyłem też, że to działa i w drugą stronę - doświadczenie rodzicielstwa może mieć korzystny wpływ na sprawy biznesu. Przede wszystkim uczy, że nie zawsze się da. Każdy ojciec, każda matka nastolatki wie, że nierzadko trzeba odwoływać się do negocjacji, przekonywania, że wprowadzanie czegoś na siłę ma przykre konsekwencje. Często w rodzinie dostrzegamy to szybciej niż w firmie.

Magdalena Jankowska

PANI 10/2017

Reklama

Reklama

Strona główna INTERIA.PL

Polecamy

Rekomendacje